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| デザインソリューション事業は、デザインと名のつくものはすべて対応できるよう、社内外に数多くのスタッフを配置しています。事業内容の項目にない案件も、お気軽にご相談ください。ご予算に合わせ且つ、ランクアップしてご提供させていただきます。 |
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| ● カタログ／パンフレット・チラシ／ブローシャ・ポスター・パッケージ・マニュアル他 |
| ※ 上記媒体の提案→デザイン→印刷→納品の一連受注が可能です。 |
| ● 雑誌広告・新聞広告デザイン制作および出稿代理（広告代理店とのタイアップ） |
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| ● BI（ブランドアイデンティティ）のコンサルティング・ディレクション |
| ● VI（ビジュアルアイデンティティ）のコンサルティング・ディレクション |
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| ● SEO対策、リスティング広告等のコンサルティング |
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| ● SP（セールスプロモーション）コンサルティング及びディレクション |
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| デザイン経営への変革 ① ・・・・・ 経営資源としてのデザインを考える |
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| デザインとは「ある目的を達成するために、様々な要素を総合的に調和させる行為であり、対象はモノだけでなく、組織や環境なども含むもの」すなわち、消費者の求める「何か」を具現化することにあります。デザインを商品開発、ひいては企業経営における重要な資源として捉えることで、消費者の潜在的欲求に応えた高価格の商品を生み出し、消費者に購入してもらうことができるようになるのです。そのようなモノをつくるためには、従来の価値軸（機能・品質・価格）だけを考慮するのではなく、デザインという価値軸を中心にすることが必要です。こうした企業経営を「デザイン経営」と呼び、欧米や韓国では、既にデザイン経営を実践し、生活者の共感等を呼ぶ商品づくりをすすめている企業の例が数多く見られる現状です。 |
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| 例えば、米国のアップル社は、2001年、携帯音楽プレイヤー「iPod」を発売し、6年で累計1億1,020万台を販売、世界シェア4割を占めるヒット商品を生み出しています。iPodは、四角と丸による統一的なデザインをもち、「パソコンに音楽を圧縮保存する」という消費者の変化を捉え、それを外に持ち出して聴くというスタイルを可能にしたと言えます。さらに「i-Tunes」という独自のソフトウェアと連携して利用することを前提として設計されているため、音楽をダウンロードして聴くところまで一連の世界を作り上げる事に成功しています。このようにアップル社は「デザイン経営」を実践することで、消費者の共感等を呼び携帯音楽市場でトップシェアを握ることに成功したのです。 |
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| また、韓国のサムスン電子は、10年前からデザイン経営を企業改革の中心に据え、会長のリーダーシップの下、まずは役員のデザインに対する意識の大改革を行うとともに、自社内でデザイン学校を設立するなど人材育成に力を入れています。一方、世界各国に５カ所のデザインセンターを設置し、世界市場での消費者のニーズを吸いあげる仕組みを構築することによって、製品ごと、地域ごとのマーケティングを中央で集約し、統一的なデザイン戦略を推し進めています。また、海外の著名なデザイン賞に積極的に応募し、評価を受けることにより、ブランド力向上に成功した一例といえます。 |
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| このように、世界でヒット商品を生み出している企業はデザイン経営を実践することにより、世界的なブランド構築に成功しています。デザイン経営は、経営理念とビジネスシステムをつなぐもの。経営理念に基づいて、企業の革新を推進するシステムで、右記の３つのセクションから構成されています。 ※近畿経済産業省調査報告書より一部抜粋 |
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| デザイン経営［Design Management］ |
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| デザイン経営は、経営者の想いや会社のあるべき姿を具体化（デザイン）するセクションです。デザイン経営は会社のあるべき姿を意思決定するシステム、及び会社のあるべき姿を社内、社外に浸透させるシステムで構成します。 |
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| チェックシステムは、デザイン経営の実現度合、ならびに戦略プログラムの推進状況を評価するセクションです。経営者のこだわりの強さがチェックシステムの精度の高さに繋がります。 |
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| ビジネスモデルプログラム［Business Model Program］ |
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| ビジネスモデルプログラムは、デザイン経営を実現するために、ビジネスモデル（仕組み）を設計するセクションです。ビジネスモデルプログラムは、ビジネスモデルに基づいて、経営資源を再配分するシステム、あるいは組織化するシステム、及び具体的な活動プログラムから構成します。 |
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| デザイン経営への変革 ② ・・・・・ デザイン経営の本質 |
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| その後しばらくは各社がデザイン的実験をやり出しましたが、それが収まるとまた同一化が始まる。だから、他社が出したものを分析することがマーケティングの一種になります。今、企業に必要なマーケティングというのは、アップルみたいに全く新しい概念を提案して市場を形成していくことではないでしょうか。今の世の中にないモノを作るわけですから、クリエーティビティーの固まりといえます。このあたりを理解できていないと、iPodをウォークマンと比較してしまいます。しかし、iPodを製品単体でウォークマンと比較することはできません。CDに収録された音楽をパソコンに取り込みライブラリを作れる「iTunes」が先に存在したことを見逃してはいけません。iTunesの登場によって生活が変わりました。曲を探し出すのが簡単になり、CDを置くスペースがいらなくなった。パソコンに保存した音楽を持ち出すためにiPodが登場したのです。だからこそこの2製品を直接比較するのはナンセンスといえます。プロダクトとして比べたらウォークマンは立派な製品です。しかし、ソニーはアップルによって市場をひっくり返されました。それは、iTunesのような仕組みを作れなかったからにほかなりません。 |
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デザイン経営はデザインを積極的に活用するだけではなく、デザインリテラシーを向上させ、それをうまく展開しながら企業全体を革新するイノベーションだと結論づけられます。どういうデザイナーと一緒に仕事をするのがいいのか。単に売れるためのデザインを提供してくれるだけではなく、企業の技術力が進化したり、自分たちが気づかないものを気づかせてくれたり、企業間の交流を促進してくれたり、そういうプロデュース能力を引き出すデザイナー、あるいはその間にプロデューサーが入ってももちろんかまいません。そういうデザイナーと一緒にモノづくり、ブランドづくりに取り組むと、企業全体がさらに元気になるのです。これがデザイン経営への変革と言えるでしょう。
※平成19年度沖縄デザイン戦略構築促進事業第２回デザイン＆ビジネスセミナー 「経営資源としてのデザインとは？」より一部抜粋 |
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| アップデート”するというのがデザインの特徴の1つではないでしょうか。例えば日本では携帯電話の新製品が1年間に4回、市場に投入されます。1回ごとに電話会社1社から10台ぐらいの新製品が出ますから、年間で140から160のデザインが投入されている。消費者は自分が使っている携帯のデザインに飽きてしまうから、買い替えるわけです。飽きるということは、言い方を変えれば、市場を再生しています。まだ着られるのに新しい洋服を買う。まだ使える腕時計や携帯電話があるのに、買い増したり、買い替える。こうした消費行動を引き起こすのが、デザインが持っている社会的機能だと思います。 |
ドイツの自動車メーカーのアウディ。クルマの前面のグリルを上下に分けていましたが、これを上から下までつなげて1つの大きなグリルにしました。こうなると前のデザインが古くさく感じられ、乗っている人は気恥ずかしくなる。誰もそう見ていないのに、乗っている本人がそう思い、慌てて大きなグリルの新しいクルマに買い替える。要するに、すでにある製品を消滅させる力がデザインにはある。壊して再生する。この視点では、実はあまり語られていない。デザインは、装飾性とかライフスタイル的世界で説明されていますが、実は社会システムの中で在庫処分機能を持っています。デザインは企業のイノベーションに非常に密接に関わっています。それにもかかわらず、経営システムの中で理論化されているとは思えません。企業という組織の中で、デザインという職種は極めてマイノリティーです。デザイン部門の人員はNECやソニーのような企業でも100人ぐらいと思われます。自動車メーカーだと数百人以上になりますが、いずれにしろ、企業の中で1％にも満たない。デザンにかけているコストも、宣伝費の１％ぐらいです。デザインが持っている機能を十分に理解しているかというと、コスト面から見る限りでは理解していないと言えます。
しかしながら海外のメーカー、例えばアップルでは、ジョナサン・アイブのように年収何億円というデザイナーが存在しています。CEOのスティーブ・ジョブズがデザインの意味をきちんと理解しているからです。ナイキのCEOマーク・パーカーもしかりです。ルイ・ヴィトンでは社内に建築家まで抱えているほどです。これらの事実は、経営者がデザインの重要性を理解しているに他ならず、経営者自身がデザインというものを愛し、理解しているからこそ成立するのです。
昨今、ブランディングの重要性がが叫ばれていますが、デザインなくしてブランドは成立しません。デザイニング、ブランディング、マーケティングは、三位一体でオペレーションしなければならない要件だと思います。日本の企業は、シェア１％の向上にしのぎを削っています。そうなると、作る製品は他社と似ている方がいい。極端に違うものを作ると、リスクが増える。他社に近いもので、ちょっといいものを作る。そこにシェア争いの中で製品デザインの統一化が始まります。
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| その後しばらくは各社がデザイン的実験をやり出しましたが、それが収まるとまた同一化が始まる。だから、他社が出したものを分析することがマーケティングの一種になります。今、企業に必要なマーケティングというのは、アップルみたいに全く新しい概念を提案して市場を形成していくことではないでしょうか。今の世の中にないモノを作るわけですから、クリエーティビティーの固まりといえます。このあたりを理解できていないと、iPodをウォークマンと比較してしまいます。しかし、iPodを製品単体でウォークマンと比較することはできません。CDに収録された音楽をパソコンに取り込みライブラリを作れる「iTunes」が先に存在したことを見逃してはいけません。iTunesの登場によって生活が変わりました。曲を探し出すのが簡単になり、CDを置くスペースがいらなくなった。パソコンに保存した音楽を持ち出すためにiPodが登場したのです。だからこそこの2製品を直接比較するのはナンセンスといえます。プロダクトとして比べたらウォークマンは立派な製品です。しかし、ソニーはアップルによって市場をひっくり返されました。それは、iTunesのような仕組みを作れなかったからにほかなりません。 |
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| では日本には、アップルのように独創性のある製品や仕組みを作れる企業は存在しないのでしょうか。そこに登場する企業が任天堂です。iTunesがCDのラックをなくしたように、おばあちゃんと孫が一緒に遊べるような、それまでのゲーム機とは違う新しいモノを開発しました。「ニンテンドーDS」にしても「Wii」にしても、テクノロジーオリエンテッドではなく、生活を変えようという意志が見て取れます。また、アップルと任天堂の共通点は、自社で工場を持たず、製品の生産は台湾のファックスコンのようなEMS（電子機器の受託製造サービス）に任せていることです。アップルと任天堂はプロトタイプを作るだけです。つまり、大切なのはブランドとプロトタイピング。グローバル化の中で日本企業が生き残っていく道は、利益の源泉を持った新しいコンセプトのプロダクトやサービスを作り出すプロトタイピングだと思います。 |
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目の前のシェアを取りに行くのとは違い、デザインというのは非常に安い投資で大きな効果を得られます。工場もいらないし、非常に身軽です。ハイブリッドエンジンを開発するとなると、膨大な投資が必要になります。それに対して、デザイン重視のコンセプトカーはパッケージデザインだけですから、数十億円の型代があればすぐにでも市場投入が可能です。おまけに、効果も即効性を持っています。デザインの機能や役割、効果を理解している人が日本の企業には少ない。経営者の中にデザイン的な見方をできる人がいれば、もう少しデザインに対する考え方は変わってくるでしょう。デザインというのは、新しい市場を創造するものであると同時に、現在持っている手持ちの製品を劣化させるものである。そういうふうに考えると、チャンスは膨大にあるのではないでしょうか。
※日経ビジネスON LINEより一部抜粋 |
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